У цій статті ми поговоримо про дерейлери — особисті недоліки або слабкості лідера, що не дають компанії розвивати інновації. 

Ось найбільш розповсюджені дерейлери, згідно дослідження HBR:

  • Несвідоме нехтування — звичка до байдужого ставлення до речей чи подій, наприклад, коли ви відправляєте завдання, хоча знаєте, що воно не виконане до кінця.
  • Тотальна обережність — звичка приховувати свої найкращі думки та небажання ділитись своїми ідеями через страх, що їх вкрадуть інші люди. 
  • Недооцінювання — звичка приймати успіх як належне, недооцінювати ресурси та зусилля людей, які було докладено для його досягнення. Також зневага до маломасштабних проектів чи ініціатив.

На невеликому масштабі ці звички не несуть сильної загрози, але уявіть, якщо лідер організації через ці недоліки створює відповідну культуру та розповсюджує її серед своїх підлеглих, відповідно наслідки будуть суттєві та навряд чи позитивні. 

Остаточно позбутись дерелейрів досить складно і очевидно, що простої статті тут замало, проте ми дамо кілька порад, як зменшити їхній вплив на самих лідерів та культуру організації. 

Дерейлер: Несвідоме Нехтування.

Рішення: Узгодити проекти з цілями організації та відслідковувати відповідальність.

Якщо ви працюєте з кимось, хто несвідомо нехтує справами, ні в якому разі не можна залишати це без уваги. Вам слід м’яко сказати про це вашому колезі, якщо цього не зробити, то він чи вона ніколи про це не дізнаються і не зрозуміють наскільки негативно вони впливають на оточення. Якщо ви не допоможете їм — статус кво не буде порушено. 

Вашим колегам буде корисно зробити паузу та подумати над тим, як вони можуть досягти своїх цілей в організації та, що заважало їм у минулому, який тягар вони весь час несли за плечима. Тільки так вони зможуть рухатись вперед, в них з’явиться більше енергії для проектів компанії та власних ініціатив. 

Дерейлер: Тотальна обережність.

Рішення: Менторство.

Надто обережні співробітники часто приховують свої ідеї та зазвичай мають дуже вузьке коло спілкування. Проте, набагато вигідніше розвивати широку мережу бізнес-знайомств. У випадку менеджерів, це означає допомогти вашим підлеглим знайти собі ментора, який би міг дати їм сильний зворотній зв’язок та підштовхнути їх до розвитку. Компанія не мусить тягнути процес розвитку своїх співробітників, немає нічого поганого в тому, щоб допомогти їм знайти сторонні джерела для бусту кар’єрного зростання. 

Ми виділили 4 типи менторів, які могли б допомогти співробітникам:

  • Суперзірки: люди, які можуть стати рольовими моделями та стати прикладом для наслідування.
  • Зв’язкові: люди з величезним соціальним капіталом, які можуть стати фундаментом для майбутніх партнерств. 
  • Ресурс-менеджери: люди, що знають все про можливості компанії та те, як їх можна використати.
  • Партнери: люди, які допомагають підопічним не тільки порадою чи настановою, а й реальними діями. 

Аби допомогти вашим співробітникам знайти менторів, заохочуйте їх відвідувати різноманітні форуми, тематичні зустрічі, нетворкінги, конференції. 

Дерейлер: Недооцінювання.

Рішення: Навчіть ваших співробітників створювати та працювати у гнучкому середовищі.

Лідери, які мають схильність недооцінювати часто переконані в тому, що вони зможуть досягнути успіху лише маючи найновішу технологію, найкращі ресурси, найкваліфікованіших співробітників і так далі. Подібна поведінка обумовлена тривогою. Дослідивши поточні процеси, можна з’ясувати з якими проблемами такі лідери воліють не мати справи, знайти те, чого вони постійно уникають. Проте, майже завжди ці проблеми наздоганяють компанію, з певною часовою затримкою звісно. 

Аби бути готовим до таких несподіванок, або взагалі одразу вирішувати “підвішені” проблеми необхідно створити та розвивати автономне, продуктивне та гнучке робоче середовище. Поговоріть зі своїми співробітниками, з’ясуйте які практики чи підходи марнують час та ресурси. Замість того аби доводити до досконалості одну ідею, яка в результаті може виявитися абсолютно невдалою, можна розробляти дешеві прототипи декількох, тестувати їх та відсікати непрацюючі. Гнучкі робочі середовища мають достатньо місця для експериментів, помилок та найголовніше вдосконалення та адаптації до навколишніх змін. 

 

У статті були використані матеріали Harvard Business Review

Поділитися